企業(yè)文化構(gòu)建需要注意哪些問題？

　　1、一生只做一件事，把生命中有限的時間聚焦到一點爆發(fā)，實現(xiàn)生命價值的最大化。

　　因為每個人的時間、精力和資源等都是極其有限的，所以企業(yè)經(jīng)營必須首先聚焦，要有明確的定位和清晰的目標，然后持之以恒、全力以赴地達成。聚焦，就是一公分的寬度，做出一公里深的事業(yè)。

　　2、一家企業(yè)的價值取決于給社會帶來多大價值。

　　一家企業(yè)經(jīng)營得好壞，取決于給客戶帶來多大價值。市場是把雙刃劍，企業(yè)忽悠客戶就是忽悠自己，企業(yè)幫助客戶就是幫助自己。一家企業(yè)靠不正當經(jīng)營難以做大和持續(xù)經(jīng)營，只有互利共贏才是企業(yè)經(jīng)營的王道。

　　3、做企業(yè)就是做優(yōu)勢，只有優(yōu)勢才能體現(xiàn)企業(yè)的價值。

　　企業(yè)優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力，“人無我有，人有我強”就是企業(yè)的競爭力。企業(yè)經(jīng)營一定要精準定位并不斷塑造自己的核心競爭力，通過提升自己的核心競爭力在市場競爭中始終保持競爭優(yōu)勢，沒有核心競爭力的企業(yè)是沒有未來的。

　　4、現(xiàn)在民營企業(yè)要改變思維，從私人企業(yè)過渡到社會型企業(yè)，企業(yè)來源于社會，應(yīng)回歸于社會，才能解決基業(yè)長青的問題。

　　民營企業(yè)要從私人企業(yè)過渡到社會型企業(yè)，除了企業(yè)老板要有一定的視野和胸懷之外，必須要有一套科學(xué)的經(jīng)營管理模式來保障實現(xiàn)。企業(yè)回歸社會，集社會資源和社會之力，才能永葆基業(yè)長青。

　　5、企業(yè)在積累期做的是加法，在發(fā)展期做的是乘法，管理是關(guān)鍵。

　　企業(yè)在積累期資源有限、困難重重，堅持就是勝利，活著就有機會，這個時期每一點一滴的進步都異常艱難；企業(yè)在發(fā)展期會涉及到資源裂變、人才匯聚、組織運營等，這個時期企業(yè)的發(fā)展會比較快速。但是，無論企業(yè)在哪個成長階段，管理的好壞都是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)健。

　　6、作為一名經(jīng)營者和管理者，對待企業(yè)里任何事情和任何人，均需用發(fā)展變化的眼光看待。

　　萬事萬物都在變化。今天是優(yōu)點，明天可能是缺點；今天是風險，明天可能是機會；今天是先進，明天可能是落后……一切都在變，成敗不僅是今天，還是明天。

　　7、企業(yè)經(jīng)營要關(guān)注組織效率和效益。

　　組織效率是指組織管理工作投入的勞動量與勞動效果之間的比率。企業(yè)效益實際上是指企業(yè)的經(jīng)濟效益，它是指企業(yè)的生產(chǎn)總值與生產(chǎn)成本之間的比例關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)上追求的是“投入產(chǎn)出比”，體現(xiàn)在管理上就是組織效率和效益的最大化。

　　8、企業(yè)經(jīng)營遵循“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的規(guī)律。

　　道生一，就是從零到一的過程，這是最重要的第一步。一是所有事情的開始，好的開始等于成功了一半。從一到三是量變的過程，量變會發(fā)生質(zhì)變，從而達到萬物因此而生，這也符合馬克思辯證唯物主義的量變到質(zhì)變的規(guī)律。企業(yè)經(jīng)營也遵循這個規(guī)律。

　　9、“兩高一低”法則即最高效率、最高品質(zhì)、最低成本，乃經(jīng)營與管理的決策之道。

　　做任何事情都會有很多種方法，但是能夠滿足“兩高一低法則”的只有唯一方法，遵循這種原則做出的決策才是最佳決策。

　　10、經(jīng)營企業(yè)，價值觀很重要。企業(yè)老板一定是企業(yè)文化的締造者，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營思想。

　　價值觀是一家企業(yè)的靈魂。企業(yè)老板必須樹立正確的價值觀，才能形成好的企業(yè)文化。IBM總裁郭士納曾說：“企業(yè)文化是老板的影子”。價值觀就是思想理念，經(jīng)營企業(yè)說到底就是經(jīng)營思想。

　　11、運營高手一定知道自己要什么以及要去哪里。

　　企業(yè)的運營高手只有清晰地知道自己要什么以及要去哪里，才能更好的帶領(lǐng)團隊達成組織目標。運營者假設(shè)在企業(yè)方向上出現(xiàn)了錯誤，會讓企業(yè)走向泥潭或深淵。

　　12、管理是經(jīng)營的過程，經(jīng)營是管理的結(jié)果。

　　企業(yè)管理活動是為經(jīng)營結(jié)果負責。衡量管理的四大指標是成本、交期、品質(zhì)和服務(wù)；衡量經(jīng)營的兩大指標是利潤率和市場占有率。

　　13、企業(yè)老板更多的心思應(yīng)該放在企業(yè)經(jīng)營管理的頂層設(shè)計上。

　　任何一個人的精力、時間和資源等都是非常有限的。組織里的任何人都應(yīng)該做組織需要、與組織中角色相匹配的事情。企業(yè)老板不能沉浸在管理的瑣事當中，要把精力放在企業(yè)經(jīng)營管理模式的頂層設(shè)計上。

　　14、管理思維追求的是對與錯；經(jīng)營思維追求的是投入與產(chǎn)出。

　　管理思維和經(jīng)營思維是兩種不同的思維。管理思維講究的是原則性，追求的是對與錯，是為過程負責；經(jīng)營思維講究的是業(yè)績，追求的是投入最小化產(chǎn)出最大化，是為結(jié)果負責。

　　15、大商做企業(yè)價值，小商做企業(yè)利潤。

　　大商注重做企業(yè)的核心價值，通過核心價值的提升讓企業(yè)變得值錢或賺錢；小商關(guān)注的是企業(yè)利潤的增長。企業(yè)有核心競爭力價值才會有持續(xù)的盈利能力，才會賺取更多的市場利潤。

　　16、這個世界只有第一，沒有第二。辦企業(yè)要辦出自己的個性。

　　企業(yè)產(chǎn)品要做出自已的優(yōu)勢，相同中體現(xiàn)出創(chuàng)新，差異中突出特色。切忌單純的模仿，失去了自已的個性，從而迷失了方向。

　　17、每個企業(yè)存在的理由一定是市場決定的，企業(yè)如何打造核心競爭力一定取決于企業(yè)的定位。

　　企業(yè)經(jīng)營如果不具備整體優(yōu)勢，但局部一定要有優(yōu)勢，一定要有自己的核心競爭力。要么是價格優(yōu)勢，要么是品質(zhì)優(yōu)勢，要么是售后，要么是交期，要么是服務(wù)等。企業(yè)對人才的吸引力也是一樣，要么是學(xué)習(xí)、要么是收入、要么是平臺等。競爭力就是打出企業(yè)競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造卓越的那張牌。

　　18、企業(yè)是商業(yè)模式、資本模式、管理模式的結(jié)合體。

　　企業(yè)的商業(yè)模式是整合社會資源價值，資本模式是讓企業(yè)資源產(chǎn)生最大價值，管理模式是讓商業(yè)模式與資本模式產(chǎn)生最大價值。

　　19、企業(yè)管理模式的好壞決定著組織效率和團隊戰(zhàn)斗力。

　　評價和檢驗管理模式設(shè)計的好壞要看其實際的實施效果，也就是對組織效率和團隊戰(zhàn)斗力的影響程度，一套好的管理模式能夠有效提升組織效率和團隊戰(zhàn)斗力，反之亦然。

　　20、管理之道即自然之道，順應(yīng)人道、國道、天道，周而復(fù)始、生生不息。

　　管理要順勢而為，遵循自然規(guī)律。所謂的自然規(guī)律就是一切從實際出發(fā)，對人性特點、企業(yè)實際、市場規(guī)律、國家體制政策、世界經(jīng)濟形勢等都要有全面、深刻的認識和理解，只有建立在此基礎(chǔ)上的管理，才會有持久的生命力。

　　21、好管理，就是能夠很好的堅持原則，堅持原則就是最簡單的管理，簡單到以不變應(yīng)萬變。

　　堅持原則是一名優(yōu)秀的管理者要具備的品質(zhì)，也是很多管理成敗的分界線。對管理者而言，堅持原則就是維護企業(yè)的利益，放棄原則就是傷害了企業(yè)利益。管理者對原則的放棄就會導(dǎo)致管理中不公正的產(chǎn)生，管理者的權(quán)威也很難樹立起來。

　　22、大道至簡，企業(yè)管理問題的難度源于復(fù)雜，管理就是把復(fù)雜的事情變成簡單，簡單到人人都可以做，因為效率來源于簡單。

　　企業(yè)的規(guī)范化管理一定建立在標準化基礎(chǔ)之上，標準化不但讓操作簡單可控，并且易于固化傳承。企業(yè)只有標準化才會產(chǎn)生更高的組織運作效率，才會實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)和經(jīng)濟效益。

　　23、大道至簡，簡到極致就是最好的。

　　老板一定要簡，簡到極致；老板不要故作高深，讓所有人去猜你的意思；老板要善于把復(fù)雜的問題簡單化，簡單到人人都可以做；大道至簡，最簡單的一定是高效的，公司是這樣，管理也是這樣。

　　24、做成一件事需要的是綜合能力，要養(yǎng)成成功的習(xí)慣。

　　做成任何一件事都很不容易，不成功說明自身能力有短板；成功了，自身的能力和信心隨之倍增。成功一件事，后面就如風行水上，成功接踵而至，因此要養(yǎng)成成功的習(xí)慣。

　　25、一家優(yōu)秀的企業(yè)的研發(fā)包括兩部分：產(chǎn)品研發(fā)和運營管理模式研發(fā)。

　　企業(yè)要重視研發(fā)和創(chuàng)新，企業(yè)的研發(fā)和創(chuàng)新包括兩個方面：產(chǎn)品研發(fā)和運營管理模式研發(fā)。很多企業(yè)重視產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，卻忽略了運營管理模式的研發(fā)和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)發(fā)展因為缺少科學(xué)的運營管理模式的支撐而困難重重。

　　26、企業(yè)最核心的定位是產(chǎn)品定位，產(chǎn)品定位來源于市場需求信息。

　　企業(yè)的市場定位、消費者定位、品牌定位等都是由產(chǎn)品定位決定的。產(chǎn)品定位來源于市場需求信息，企業(yè)產(chǎn)品要么激發(fā)大家的需求引領(lǐng)社會的進步，要么滿足消費者本來就有的需求。最偉大的企業(yè)是能夠發(fā)現(xiàn)消費者的未知需求并能夠引導(dǎo)社會消費的企業(yè)，如蘋果、谷歌等。

　　27、整個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新是首要的、核心的。

　　企業(yè)里所有的經(jīng)營管理活動都是圍繞著產(chǎn)品展開。任何一家企業(yè)的核心競爭力都是圍繞產(chǎn)品而產(chǎn)生，產(chǎn)品不過關(guān)或者不升級，那么企業(yè)的任何升級其實都是不徹底的，是缺乏主線的。

　　28、市場化的游戲規(guī)則：一定要讓自己變得更強大。

　　市場競爭的鐵律是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)要想實現(xiàn)市場化生存就必須提高自己的競爭力。企業(yè)就像是生命體，只有變得越來越強，才會有越來越大的生存空間和越來越多的市場機會。

　　29、優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者會在企業(yè)發(fā)展的不同階段尋找新的目標和挑戰(zhàn)，探索新的發(fā)展課題。

　　優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者絕對不會讓企業(yè)風平浪靜，因為風平浪靜往往蘊藏著更大的風險和危機。他們會在企業(yè)不同的發(fā)展階段不斷地給自己的團隊帶來新的“刺激”，用自己內(nèi)心的熱情燃燒到企業(yè)里的每一個人，讓企業(yè)里的每一個人都能看到企業(yè)的未來和希望。

　　30、優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者不會安于現(xiàn)狀，而會積極探索為組織帶來新的希望。

　　對企業(yè)經(jīng)營者和管理者而言，太安于現(xiàn)狀了不是好事情。企業(yè)經(jīng)營者和管理者一定要積極探索，從而為組織帶來的新的希望。每一個階段希望的達成或現(xiàn)實的調(diào)整，也是下一階段新希望的開始。

　　31、一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定懂得左手給壓力，右手給希望。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會特別關(guān)注員工的工作狀態(tài)和心理動態(tài)，不斷在企業(yè)不同的發(fā)展階段樹立新的目標，鼓舞大家的工作士氣；同時也會給到團隊新的工作壓力，感召和帶領(lǐng)大家一起努力實現(xiàn)。

　　32、所有企業(yè)的經(jīng)營管理活動都是圍繞著企業(yè)的愿景、使命和價值觀等核心理念而展開的。

　　任何一家企業(yè)在創(chuàng)立之初就必須明確企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀等經(jīng)營管理理念，如果這些經(jīng)營管理理念不確定或模糊的話，就必然導(dǎo)致企業(yè)在后期的發(fā)展過程中會走很多的彎路。企業(yè)在發(fā)展過程中所有的經(jīng)營管理活動都必須捍衛(wèi)和堅守企業(yè)的經(jīng)營管理理念。

　　33、企業(yè)要做長跑冠軍，不要做短跑冠軍。

　　企業(yè)的發(fā)展必須實現(xiàn)短期目標與長遠目標相結(jié)合，短期利益與長遠發(fā)展相結(jié)合，企業(yè)不能為了短期目標和利益犧牲長遠發(fā)展目標和利益。

　　34、企業(yè)要讓每個人都是盈利的。

　　企業(yè)要實現(xiàn)高效運作必須提高組織運作效率，表現(xiàn)在經(jīng)營上就是盈利能力。假設(shè)一家企業(yè)有100個人，有20個人是盈利的，有60人是虧損的，有20人是保本的，那么實際上這家企業(yè)是嚴重虧損的，企業(yè)員工中的“負資產(chǎn)”遠大于企業(yè)里“正資產(chǎn)”。假設(shè)這家企業(yè)里100個人都是盈利的，那么這家企業(yè)就實現(xiàn)了業(yè)績最大化。

　　35、企業(yè)的本質(zhì)是一個盈利機構(gòu)，對企業(yè)的操盤手而言，不盈利就是一種犯罪。

　　企業(yè)的本質(zhì)和屬性決定了其必須盈利，盈利是企業(yè)的血液。企業(yè)可以短期內(nèi)不盈利，但是長期來看必須盈利，企業(yè)不盈利終究沒有未來。企業(yè)的操盤手要把盈利當作企業(yè)的第一指標。

　　36、業(yè)績最大化最核心的是三個方面：目標同向，組織同向，業(yè)績同向。

　　企業(yè)是先有目標然后是有組織最后才有業(yè)績，企業(yè)只有實現(xiàn)目標同向、組織同向和業(yè)績同向才會有最佳導(dǎo)向，才能真正實現(xiàn)業(yè)績的最大化。

　　37、日本的阿米巴管理不符合中國的國情。

　　稻盛和夫的阿米巴管理模式比較適合日本企業(yè)的實際情況，但中國企業(yè)卻不能生搬硬套。因為日本和中國的國情、國家體制和民族文化等有很大的不同，如日本文化崇尚終身雇傭制，員工以離職為恥；中國企業(yè)是短期雇傭制，員工跳槽頻繁，而員工的穩(wěn)定性對管理模式的設(shè)計和效果有很大的影響。

　　38、人才是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略。

　　老板天天關(guān)注的是人才，關(guān)注人才能否幫自己解決企業(yè)問題。企業(yè)老板才是真正在做著企業(yè)人力資源的事情。老板天生是“求才若渴”，他會時刻關(guān)注人才、尋求人才解決自己企業(yè)現(xiàn)在或未來的問題。

　　39、一家公司不能有“頂”，去頂才是適應(yīng)自然規(guī)律。

　　任何公司的發(fā)展都會遇到“天花板”，但只有突破“天花板”才會有所成長。另外，企業(yè)對公司里的任何員工也不要設(shè)頂，在不同的發(fā)展階段要設(shè)立相應(yīng)的晉升通道和成長激勵模式。企業(yè)一旦有頂就意味著有了發(fā)展的局限性和障礙。