戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中如何開發(fā)供應(yīng)商？

　　20世紀(jì)八九十年代，IBM決定轉(zhuǎn)型，從豎向集成向外包過渡，面臨的問題之一就是供應(yīng)商行嗎？IBM的憂慮是有根據(jù)的。IBM歷來技術(shù)領(lǐng)先，當(dāng)時(shí)公司的任何東西對(duì)供應(yīng)商來說都是秘密，也反映了當(dāng)時(shí)的供應(yīng)商總體水平。但是，當(dāng)時(shí)供應(yīng)商還是有很多比IBM做得好，他們更具成本優(yōu)勢(shì)，他們所需要的其實(shí)是機(jī)會(huì)和時(shí)間。

　　21世紀(jì)之初，美國飛機(jī)制造、國防工業(yè)、設(shè)備制造也經(jīng)歷了同樣的歷程。例如聯(lián)合信號(hào)開始外包時(shí)，也面臨著供應(yīng)商總體水平不高的問題。這種現(xiàn)象在任何行業(yè)都存在，尤其是那些率先實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的領(lǐng)頭企業(yè)?？朔霓k法其實(shí)很簡單：投入精力，開發(fā)供應(yīng)商。這就如嬰兒，沒有一生下來就成人的，你得養(yǎng)他，哪有別人把孩子養(yǎng)大了送給你的事。

　　這也是為什么最近二三十年來，在美國，供應(yīng)商開發(fā)是供應(yīng)管理的熱門話題之一。大公司客戶的選擇有兩種：一是繼續(xù)內(nèi)部制造，技術(shù)、質(zhì)量一般有保證，但成本、進(jìn)度沒優(yōu)勢(shì)，結(jié)果沒法在國際競爭中立足；另一個(gè)就是幫助供應(yīng)商提高系統(tǒng)、質(zhì)量和流程，彌補(bǔ)質(zhì)量、技術(shù)上的缺陷而獲取長久成本優(yōu)勢(shì)。很多公司采取了后者。他們成立供應(yīng)商開發(fā)部，籌建開發(fā)供應(yīng)商的工程師團(tuán)隊(duì)，花大量時(shí)間、資源培訓(xùn)供應(yīng)商，共同解決問題。有些行業(yè)，例如飛機(jī)制造業(yè)，系統(tǒng)地推行精益生產(chǎn)，培訓(xùn)供應(yīng)商，減少浪費(fèi)，提高效率。例如筆者的供應(yīng)商中，有幾個(gè)服務(wù)于飛機(jī)制造行業(yè)，他們接受了精益生產(chǎn)培訓(xùn)，一般是一周時(shí)間左右，采購方派來幾個(gè)工程師、質(zhì)量管理專家，就具體的零部件展開培訓(xùn)，幫助縮短生產(chǎn)周期和降低成本。這些都對(duì)供應(yīng)商免費(fèi)，對(duì)采購方來說成本很高，一周估計(jì)得好幾萬美元。但大公司還是樂此不疲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到這樣做的重要性，也意識(shí)到豐厚的回報(bào)。

　　再如全球采購。一個(gè)行業(yè)內(nèi)，一般都是領(lǐng)頭企業(yè)率先行動(dòng)。低成本區(qū)的供應(yīng)商價(jià)格是好，但質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題重重，需要采購方花大精力來幫助提高。這些領(lǐng)頭企業(yè)花了幾年的心血，供應(yīng)商的總體水平一般都會(huì)大幅提高，多項(xiàng)表現(xiàn)不輸發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)商。對(duì)開發(fā)企業(yè)來說，他們的回報(bào)是率先取得成本優(yōu)勢(shì)。然后就是小一點(diǎn)的競爭對(duì)手介入，“坐享其成”，“享用”已經(jīng)開發(fā)或半開發(fā)的供應(yīng)商群。但這些公司因?yàn)榻槿胼^晚、規(guī)模較小，或者由于領(lǐng)頭企業(yè)與供應(yīng)商的一些合約，獲取的優(yōu)勢(shì)就沒有領(lǐng)頭企業(yè)明顯。他們的好處是風(fēng)險(xiǎn)更小，前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，領(lǐng)頭企業(yè)不能坐享其成。

　　供應(yīng)商開發(fā)并不是美國人的發(fā)明創(chuàng)造。傳統(tǒng)的美國思維是“獵人”方式。市場是“狩獵場”，采購方是“獵人”，招投標(biāo)找到最好的“獵物”，談判獲取最大的優(yōu)惠，然后慢慢享用“獵物”。至于這“獵物”是誰養(yǎng)大，那不管自己的事，“人人為自己，上帝為大家”，市場那只看不見的手自然會(huì)培養(yǎng)供應(yīng)商。物競天擇，優(yōu)勝劣汰，任由它們自生自滅。這種思路在市場主要是美國國內(nèi)市場，或者美國企業(yè)在國際市場上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)看不出什么問題，因?yàn)楦偁帉?duì)手都是美國企業(yè)。但是，等到20世紀(jì)七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進(jìn)軍美國、全球市場的時(shí)候，美國家電、汽車、電子等企業(yè)從此一蹶不振，其他高科技產(chǎn)品企業(yè)也是節(jié)節(jié)敗退。痛定思痛，原來日本企業(yè)采取“牧人”管理方式，領(lǐng)頭企業(yè)如豐田、松下、東芝充當(dāng)“牧人”角色，積極幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)、制造、管理能力，從而提高整條供應(yīng)鏈的競爭能力。集團(tuán)作戰(zhàn)的日本企業(yè)打敗單兵作戰(zhàn)的美國企業(yè)，也就不足為奇了。從此，供應(yīng)商開發(fā)登入美國供應(yīng)鏈管理的大雅之堂。

　　歷史一直在重復(fù)，無非是地點(diǎn)、時(shí)間、演員不同，上演的其實(shí)都是那些戲?，F(xiàn)在輪到了中國企業(yè)。由于生產(chǎn)制造的利潤越來越薄，大型制造企業(yè)面臨20世紀(jì)八九十年代的IBM之痛。例如家電行業(yè)，有些領(lǐng)頭企業(yè)想把生產(chǎn)外包給供應(yīng)商，完成從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的過渡，卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商還沒成熟，缺乏汽車行業(yè)所說的第一梯隊(duì)供應(yīng)商———這類供應(yīng)商能夠負(fù)責(zé)一個(gè)模塊的設(shè)計(jì)、制造，能夠獨(dú)當(dāng)一面，管理第二、第三梯隊(duì)的供應(yīng)商。這些業(yè)務(wù)向來都是領(lǐng)頭企業(yè)在做，供應(yīng)商沒機(jī)會(huì)做，沒機(jī)會(huì)鍛煉，能做好嗎？這就如企業(yè)創(chuàng)始人要退休了，卻發(fā)現(xiàn)繼承人還不能挑大梁，原因很簡單：你從來沒有給他挑大梁的機(jī)會(huì)。人員繼承方面容易理解，下放責(zé)任、著力培養(yǎng)就是了。外包則不一定，尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)急功近利，花時(shí)間、資源來開發(fā)供應(yīng)商，還要冒著被競爭對(duì)手“空手套白狼”的風(fēng)險(xiǎn)，值得嗎？但是，領(lǐng)頭企業(yè)如果想突破，就必須硬著頭皮去做。

　　所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型不但意味著經(jīng)營理念的變化，而且意味著供應(yīng)鏈觀念的轉(zhuǎn)變。對(duì)于領(lǐng)頭企業(yè)來說，放棄幻想，腳踏實(shí)地開發(fā)供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商提高，是取得供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的不二法門。在資源上，要投入人力、物力，系統(tǒng)提高一級(jí)供應(yīng)商的能力，并幫助他們提高管理二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商的水平。不愿承擔(dān)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的責(zé)任，不愿培養(yǎng)一級(jí)供應(yīng)商，奢想坐享其成者，注定難以完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　正睿咨詢集團(tuán)成立于2003年，中國駐場式咨詢模式開創(chuàng)者，18年專注企業(yè)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級(jí)，已為全國近1000多家企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級(jí)的深度變革。