激勵(lì)機(jī)制包含哪些內(nèi)容？

　　激勵(lì)機(jī)制的建立需與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，與員工的需求相結(jié)合。激勵(lì)機(jī)制主要包括行為刺激、行為導(dǎo)向、行為制約、行為維持和行為同化五大內(nèi)容。

　　正睿激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建模型

　?。?）行為刺激

　　行為刺激需建立在員工的需求調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)刺激形式。常見(jiàn)的刺激形式如獎(jiǎng)酬形式，其中包括經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬（績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分紅、升職加薪、一次性獎(jiǎng)勵(lì)等）和非經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬（管理層對(duì)員工的態(tài)度、舒適的工作條件、參與企業(yè)管理過(guò)程、旅游、公費(fèi)培訓(xùn)、榮譽(yù)、更好的工作機(jī)會(huì)、更大的授權(quán)等）。

　　值得注意的是，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是刺激方式。獎(jiǎng)勵(lì)需差異化，即為解決特定任務(wù)設(shè)置特定類型的獎(jiǎng)金，解決的任務(wù)越多，員工的獎(jiǎng)金金額就越高。而處罰的做法一直以來(lái)都頗具爭(zhēng)議性，在實(shí)踐中，懲罰并不總是導(dǎo)致“糾正”的結(jié)果，很有可能會(huì)降低員工工作的積極性，產(chǎn)生反作用，而且隨者越是在經(jīng)濟(jì)活躍發(fā)達(dá)的地區(qū)，懲罰的作用被證明越有限；但是事關(guān)企業(yè)核心利益的重大規(guī)則邊緣應(yīng)當(dāng)架設(shè)起高壓線，這時(shí)候的懲罰不能完全缺位，而是應(yīng)將其宣示為嚴(yán)重違規(guī)的必然后果，并通過(guò)嚴(yán)格的實(shí)施，形成企業(yè)的紅線。

　　此外，對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，非經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)酬容易被忽視。根據(jù)馬斯洛需求理論，不同需求層級(jí)的刺激方式需不同，才能有效地起到激勵(lì)作用。對(duì)處于較高需求層級(jí)的員工來(lái)說(shuō)，社會(huì)地位、認(rèn)可度變得非常重要，這就是為什么賦予其權(quán)力、參與企業(yè)的管理過(guò)程的激勵(lì)效果更好。

　　馬斯洛需求理論

　?。?）行為導(dǎo)向

　　行為導(dǎo)向使員工有明確的方向去完成企業(yè)目標(biāo)所必需的任務(wù)，并確定產(chǎn)生最積極效果的行動(dòng)方向。行為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和集體性。需培養(yǎng)員工的主導(dǎo)行為，即以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為導(dǎo)向。勒波夫（M.Leboeuf）在《如何激勵(lì)員工》一書(shū)指出的“企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式”可以作為員工行為導(dǎo)向的參考。

勒波夫（M.Leboeuf）《如何激勵(lì)員工》

　?。?）行為制約

　　行為制約是對(duì)活動(dòng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤行為有關(guān)的需求進(jìn)行調(diào)查、分析和改善，主要是通過(guò)研究績(jī)效目標(biāo)、結(jié)果、和員工對(duì)結(jié)果的重視程度來(lái)對(duì)個(gè)人行為加以分析和引導(dǎo)。

　?。?）行為維持

　　當(dāng)員工達(dá)到某一階段的目標(biāo)并得到想要的結(jié)果后，其工作積極性可能會(huì)有所降低。為了避免這一現(xiàn)象，有必要對(duì)員工的需求、動(dòng)機(jī)進(jìn)行重新調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)，設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)。

　?。?）行為同化

　　行為同化是指對(duì)員工的行為進(jìn)行持續(xù)不斷的刺激、制約、糾正、評(píng)估、改善，使其最終擁有自我調(diào)節(jié)、自我監(jiān)督、自我激勵(lì)的能力。