【企業(yè)管理】阿米巴成功必備的七大思維

　　阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于，從交付到交易完成了跨越式的質(zhì)變，國內(nèi)有些企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之后遭遇了失敗，原因有很多種，常見的一種是忽略了從交付到交易這個轉(zhuǎn)變過程，也就是說在引入阿米巴經(jīng)營模式的前后企業(yè)內(nèi)部都沒有發(fā)生這個變化，脫離了阿米巴經(jīng)營的核心。

　　企業(yè)運營的主線是通過價值鏈來完成的，在實施阿米巴經(jīng)營模式之前，制造業(yè)對市場不夠敏感，無論從產(chǎn)品設(shè)計上還是客戶預(yù)估上都有一定的落后性和時差性，這就需要改變原有的價值鏈條。

　　只有用阿米巴的價值鏈取代傳統(tǒng)的價值鏈，才能徹底完成從交付到交易這個過程，因為制造業(yè)不能脫離市場環(huán)境和商業(yè)因素，要對客戶負責(zé)，更要對企業(yè)負責(zé)。交付原本就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的部分，也是職責(zé)所在，將交付轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰撞⒎穷嵏玻桥c產(chǎn)業(yè)鏈條更密切地配合，幫助企業(yè)從經(jīng)營本質(zhì)上完成質(zhì)的飛躍。企業(yè)的管理者要想實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，就要從思維轉(zhuǎn)變開始，這恰恰是很多國內(nèi)企業(yè)在學(xué)習(xí)阿米巴的時候忽略的問題。企業(yè)需要在七個方面加強重視。

　　第一，樹立“利潤中心制”的思想

　　很多企業(yè)在核算經(jīng)營成本時，都以原材料成本、人力成本等指標(biāo)去衡量生產(chǎn)投入，這個思維放在過去來看沒有錯，但是在當(dāng)前的社會經(jīng)濟形態(tài)下，這種思維的落后性在于，讓企業(yè)將注意力集中在如何節(jié)約成本上，而沒有去思考提升產(chǎn)品的附加值以及如何用創(chuàng)意去抓取客戶。更重要的是，成本的標(biāo)準(zhǔn)化本身就是一個變量，會隨著市場環(huán)境和人力資源結(jié)構(gòu)的變化而波動，與其將寶貴的精力放在核算成本上，不如將注意力放在整個價值鏈條上，用主動性和創(chuàng)造性的思維去分析日常經(jīng)營中遇到的問題。確立以利潤為核心的價值體系，而不是守在機器旁邊估算浪費了多少邊角余料，企業(yè)才能更好地與外部市場相對接。當(dāng)以利潤為衡量基準(zhǔn)時，企業(yè)也就更容易構(gòu)建新盈利模式，從框架上實現(xiàn)突圍。

　　第二，奉行“客戶至上”的原則

　　傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)無法直接面對客戶，企業(yè)往往將自身的利益作為出發(fā)點，因此很容易脫離客戶和市場。只有改變陳舊的價值觀念，讓客戶思維納入新的價值鏈條中，才能實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新完成市場開拓，這也是阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢所在。

　　第三，重視“原因勝過結(jié)果”的法則

　　以結(jié)果來解釋過程，是一部分企業(yè)家慣用的思維。阿米巴經(jīng)營不是為了一個最終數(shù)字而運轉(zhuǎn)，而是對整個經(jīng)營過程負責(zé)，這樣才能方便查找問題的原因，也能夠從多個角度重新認識現(xiàn)狀。只有準(zhǔn)確地分析了原因，才能對價值鏈條進行合理的導(dǎo)向，從起始點入手確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達成。

　　第四，確定“經(jīng)營比管理更重要”的思維

　　企業(yè)的經(jīng)營和管理相比，前者明顯更靈活，更需要彈性空間而管理相對要呆板一些，有很多不能突破的底線。所以如果以管理思維作為指導(dǎo)阿米巴的思維，很容易讓價值鏈條僵化，使企業(yè)無法適應(yīng)市場的變化，不如用經(jīng)營思維，狠抓幾個關(guān)鍵點，在其他方面可以適當(dāng)放寬，把每個阿米巴的機動性和主動性都充分調(diào)動起來實踐企業(yè)的市場規(guī)劃。

　　第五，堅持“人永遠是第一位”的價值觀

　　很多人喜歡把“對事不對人”掛在嘴邊，其實任何事都是人做的，對事本身就是對人，因此企業(yè)的思維最終要回歸到人身上，為了實現(xiàn)價值觀共享，就要將人當(dāng)成生產(chǎn)力的第一要素，這決定著阿米巴經(jīng)營模式的成敗。只要人被調(diào)動起來，經(jīng)營任務(wù)也就有了實現(xiàn)的載體。當(dāng)然，人心終究是難以捉摸透的，這需要管理者認真觀察和仔細分析，找出并克服人性中的弱點以驅(qū)動他們?yōu)閮r值鏈條服務(wù)。

　　第六，擁有大局觀念

　　雖然阿米巴代表著被拆分開的戰(zhàn)略單元，但這并非意味著企業(yè)變得更加松散了。阿米巴只是強化了個體的重要性，確保個人利益的最大化，但歸根結(jié)底，個人利益要服從企業(yè)的最高利益，只有企業(yè)的價值目標(biāo)得以實現(xiàn)，個人的福利待遇才能得到保證。因此，阿米巴經(jīng)營模式不能走極端，不能為了突出個體而忽略整體。提倡晢學(xué)分享這一理念，就是為了讓每個組織成員保持著相同或相近的思維，不易變成對立的存在。

　　第七，實踐勝于一切

　　無論理論多么精彩，目的都是為了在實踐中占據(jù)優(yōu)勢。為了強化這個優(yōu)勢，就要讓每個參與者被充分激活，讓他們自覺地投入場關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營的重大變革中，確保每個先進的理論假設(shè)都能變?yōu)楝F(xiàn)實，不能讓組織成員存在抵抗心理，這樣就阻礙了阿米巴的落地。特別是在進行利益分配時，要照顧每個人的基本利益，不能只顧企業(yè)的利益，因為阿米巴的思想主導(dǎo)是大家處于同一條價值鏈上，利益分配不公就等于否認了這個宗旨。

　　雖然阿米巴經(jīng)營在中國復(fù)制得并不是很成功，不過在眾多失敗的案例中，有越來越多的企業(yè)家深入阿米巴的內(nèi)核之中，也認識到了哲學(xué)思想是促進阿米巴生根發(fā)芽的生命基因?？傊?，不能形成價值鏈條的良性循環(huán)，就無法阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)傳導(dǎo)到每一個組織和個體中，就無法建立價值共同體。