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管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別?

發(fā)布時(shí)間:2022-03-03     瀏覽量:3342    來(lái)源:正睿咨詢
【摘要】:管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是什么?有一個(gè)很普遍的說(shuō)法:領(lǐng)導(dǎo)者做對(duì)的事情,應(yīng)對(duì)變化(Leaders do the right things);管理者用正確的方法做事,應(yīng)對(duì)復(fù)雜的形勢(shì)(Managers do things right)。似乎將領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)分開來(lái)已成為很時(shí)尚的做法。 但實(shí)際上,管理過(guò)度和領(lǐng)導(dǎo)不足才是如今職場(chǎng)的普遍現(xiàn)象。

  管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是什么?有一個(gè)很普遍的說(shuō)法:領(lǐng)導(dǎo)者做對(duì)的事情,應(yīng)對(duì)變化(Leaders do the right things);管理者用正確的方法做事,應(yīng)對(duì)復(fù)雜的形勢(shì)(Managers do things right)。

  似乎將領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)分開來(lái)已成為很時(shí)尚的做法。

  但實(shí)際上,管理過(guò)度和領(lǐng)導(dǎo)不足才是如今職場(chǎng)的普遍現(xiàn)象。

  我們今天應(yīng)該更加擔(dān)憂「宏觀領(lǐng)導(dǎo)」,即身處高位的人竭力通過(guò)遙控來(lái)管理:眼中只有「大愿景」,卻脫離實(shí)際管理情況。

  問(wèn)題的唯一解法是,我們不應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)者和管理者區(qū)分開來(lái),而要把管理者看成是領(lǐng)導(dǎo)者,把領(lǐng)導(dǎo)能力看成是使用得當(dāng)?shù)墓芾砑寄堋?

  當(dāng)然,在提升領(lǐng)導(dǎo)力之前,我們得先搞清楚,管理到底是什么。

   1 管理者的角色是什么?

  很多新經(jīng)理會(huì)遇到的一個(gè)典型場(chǎng)景是,團(tuán)隊(duì)、個(gè)人工作兩頭抓,感覺(jué)自己比下屬忙100倍。

  前幾年,有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》,該書詳細(xì)介紹了管理者如何管理自己背上的「猴子」(隱喻為責(zé)任),把責(zé)任比喻成「猴子」,既生動(dòng)形象,還非常準(zhǔn)確。

  在實(shí)際工作中,存在各種「扔猴子」現(xiàn)象——既有員工遇到問(wèn)題不會(huì)做,直接讓上級(jí)做的,也有上級(jí)看著下級(jí)做事不得勁,自己親自上陣的。因此,「扔猴子」有員工的責(zé)任心和小聰明問(wèn)題,也有上級(jí)的保姆心理和信任度問(wèn)題。

  這是角色不清導(dǎo)致的問(wèn)題。通常來(lái)說(shuō),管理者有三大角色:

  (1)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)者

  這里的重點(diǎn),不是「業(yè)績(jī)」本身,而是「驅(qū)動(dòng)」,是驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的人財(cái)物等資源進(jìn)行優(yōu)化組合進(jìn)而產(chǎn)生業(yè)績(jī),而不是自己去做業(yè)績(jī)。

  如何成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)者?第一,需要分解公司戰(zhàn)略,細(xì)化行動(dòng)措施。第二,激發(fā)員工意愿,做到用人所長(zhǎng)。第三,抓好過(guò)程管控,提升協(xié)作效率。

 ?。?)團(tuán)隊(duì)打造者

  新任管理者要將自身的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法復(fù)制到團(tuán)隊(duì),批量打造德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì),這也是公司給你升職的初衷之一。因此,能否實(shí)現(xiàn)高效率的團(tuán)隊(duì)打造,就成為管理者能否繼續(xù)晉升的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

  如何成為團(tuán)隊(duì)打造者?第一,打造榜樣和標(biāo)桿。第二,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。第三,促使團(tuán)隊(duì)進(jìn)化。

 ?。?)文化凝聚者

  要學(xué)會(huì)通過(guò)文化打造來(lái)凝聚人心,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成一種積極向上的行為方式,并通過(guò)愿景、使命、價(jià)值觀的建立,讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)可并跟隨,最終達(dá)成目標(biāo),實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

  成為文化凝聚者有三個(gè)關(guān)鍵:第一,以身作則做表率。第二,重要事件做標(biāo)準(zhǔn)。第三,文化宣導(dǎo)重復(fù)做。

   2 管理者面臨的四重難題 

  但困難的并非明確角色,而是如何踐行這些角色。

  德魯克描述管理者在履職時(shí)的四重困境,可以理解為管理者常見(jiàn)的「痛點(diǎn)」,可以看看是否戳中你:

 ?。?)管理者的時(shí)間往往只屬于別人,不屬于自己

  管理者不能像醫(yī)生一樣,告訴門外的護(hù)士小姐:「半小時(shí)內(nèi)不要讓人打擾我?!挂?yàn)楹芸赡苷谶@個(gè)時(shí)候,電話鈴響了,來(lái)電話的,也許是公司最大的客戶,也許是政府的一位要員,也許是他的上司,他不能不接電話。

 ?。?)管理者往往被迫忙于「日常運(yùn)作」

  管理者每天要面臨一連串的工作,卻很少有人告訴他確切情況,更不可能向他提示真正的問(wèn)題所在。哪些事情是重要的,是管理者必須去做的,哪些事情只會(huì)分散他的注意力,這并不是一目了然的。

 ?。?)管理者的貢獻(xiàn)來(lái)自他人的利用

  當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí),管理者的工作才算有效。

  對(duì)管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是直接控制的下屬,而是其他部門的人,一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸,不能使這些人有效利用他的貢獻(xiàn),他本身就沒(méi)有有效性可言。

 ?。?)管理者無(wú)法通過(guò)組織控制外部環(huán)境

  在組織的內(nèi)部,根本不會(huì)有成果出現(xiàn),一切成果都存在于組織之外。

  舉例來(lái)說(shuō),企業(yè)付出的成本和努力,必須通過(guò)顧客購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù),才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?rùn)。組織存在的唯一理由,就是服務(wù)于外部環(huán)境。這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實(shí),而這個(gè)現(xiàn)實(shí)卻不能從組織內(nèi)部有效控制。

  正是因?yàn)榇嬖谶@四重困境,企業(yè)才需要評(píng)估管理者的勝任力。

  卓有成效管理者的五項(xiàng)行動(dòng):

 ?。?)掌握自己的時(shí)間

  時(shí)間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學(xué)會(huì)分析時(shí)間記錄以及消除不必要的時(shí)間浪費(fèi),其次,衡量各項(xiàng)耗用時(shí)間的工作項(xiàng)目的輕重,接著,改變管理者的工作水平和質(zhì)量。

 ?。?)著眼于貢獻(xiàn)

  比第一步更深入了一層:由程序進(jìn)入到觀念;由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法;由效率進(jìn)入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者?他應(yīng)該對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)?

 ?。?)充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處

  這是對(duì)人的尊重:尊重自己,也尊重他人。這是管理者的價(jià)值觀在行為上的體現(xiàn)。不過(guò),充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處也需要「邊做邊學(xué)」,需要通過(guò)實(shí)踐才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合,使個(gè)人能力與組織成果相融合。

  (4) 要事優(yōu)先

  「要事」不是「管理者周圍所發(fā)生的事情」,而是「管理者應(yīng)該努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有遠(yuǎn)見(jiàn)、自信和勇氣。還有具備一定「領(lǐng)導(dǎo)力」,所謂「領(lǐng)導(dǎo)力」并不是指智慧和天賦,而是指人人皆可達(dá)成的專心、決心和目標(biāo)。

 ?。?)合理的行動(dòng)

  舉例說(shuō),管理者應(yīng)該能夠識(shí)別「例行事件」,進(jìn)而找出決策所需的邊界條件,當(dāng)然,具體的方法,視個(gè)別情況而異。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識(shí)與技巧,必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣,放棄舊的工作習(xí)慣。

  3 不同階段的管理要?jiǎng)?wù)

  如果說(shuō)管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),那么,管理者則需要「通過(guò)制定目標(biāo),使下屬能夠自發(fā)地工作」。

  根據(jù)公司、組織及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況,目標(biāo)管理可以分為三種類型:

  (1)溝通型目標(biāo)管理——適合低成熟度團(tuán)隊(duì)

  當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力水平處于較低階段,甚至還無(wú)法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通,建議先實(shí)行溝通型的目標(biāo)管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業(yè)務(wù)內(nèi)容的目標(biāo)。

 ?。?)能力型目標(biāo)管理——適合中等成熟度團(tuán)隊(duì)

  當(dāng)團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)暢通無(wú)阻的溝通,目標(biāo)管理可以進(jìn)階為「能力開發(fā)型目標(biāo)管理」,側(cè)重提升員工能力為主,可以考慮跟人事考核掛鉤(任職資格)。

 ?。?)績(jī)效型目標(biāo)管理——適合高成熟度團(tuán)隊(duì)

  簡(jiǎn)單的說(shuō),屬于業(yè)務(wù)成熟、團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大,完全可以采用KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、BSC(平衡記分卡)等目標(biāo)管理。

  在激發(fā)下屬完成目標(biāo)的過(guò)程中,管理者還要掌握的一項(xiàng)技能是,根據(jù)不同成員的特性和能力,合理分配工作。

 

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