德魯克：唯一正確的人員管理方法

　　關(guān)于人員和人員管理的基本假設(shè)，是所有傳統(tǒng)假設(shè)中最根深蒂固的，與現(xiàn)實最格格不入的，同時也是反作用最大的。

　　人員管理有或者至少應(yīng)該有一種正確的方法。這是幾乎所有關(guān)于人員管理的書籍或論文的基礎(chǔ)假設(shè)，其中引用最多的是道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在他的著作《企業(yè)的人事方面》（The Human Side of Enterprise，1960年）一書中的觀點。他稱，管理當(dāng)局必須在僅有的兩種不同的人員管理方法，也就是“X理論”和“Y理論”中做出選擇，并且認(rèn)為“Y理論”是唯一正確的方法。幾年后，亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow，1908—1970）撰寫了《優(yōu)心管理》一書（Eupsychian Management，1965年出版，新版更名為《馬斯洛論管理》于1995年出版）。他在書中論證了麥格雷戈和我的觀點都是錯誤的，并且得出結(jié)論稱：不同的人需要用不同的方法進行管理。

　　人員管理有或者至少應(yīng)該有一種正確的方法這個基本假設(shè)，是所有組織及其管理當(dāng)局在人員管理方面的其他假設(shè)的基礎(chǔ)。

　　其中一個假設(shè)是，為組織效力的人就是這個組織的員工，他們?nèi)毠ぷ?，生計與事業(yè)完全依賴于組織。另一個假設(shè)是，為組織效力的人全都是下屬。事實上，它假設(shè)絕大部分人不是完全沒有技能，就是技能水平很低，因此要完全聽命于人。

　　這些假設(shè)在數(shù)十年前首次被提出來的時候，也就是在第一次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后數(shù)年間，它們與現(xiàn)實是相當(dāng)貼近的。如今，它們?nèi)家呀?jīng)站不住腳。盡管為一個組織效力的人大部分仍然是這個組織的員工，但是有相當(dāng)一部分人不再是這個組織的員工，更不用說是全職員工，而且這些人所占比例還在穩(wěn)步擴大。他們可能是效力于外包供應(yīng)商，例如給醫(yī)院或者工廠提供維修服務(wù)的公司，或者給政府機構(gòu)和企業(yè)提供數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)維護服務(wù)的外包公司。他們可能是臨時員工或者兼職員工。還會有越來越多的人成為按任務(wù)收費的個人承包商，或者以短期合同的方式工作。

　　另外，現(xiàn)在的上級通常沒有在下級的職位上干過——幾十年前他們是那么做的，如今很多人也仍然那么認(rèn)為。僅僅在幾十年前，軍隊里的團長都是從排長到連長再到營長，一步一個腳印干過來的。這些不同工作之間的，包括職銜較低的排長與氣派的團長之間的差別，在于指揮人數(shù)的多寡，至于工作本身是完全相似的。今天的團長當(dāng)然也曾指揮過部隊，但通常只是很短一段時間。他們也是從上尉和少校升上來的，但是他們在職業(yè)生涯的大部分時間里擔(dān)任的是截然不同的職位，包括參謀、研究人員、教官和使館武官，等等。他們根本不能自認(rèn)為了解自己的下級，也就是少尉連長正在做或者想要做的事情——他們確實當(dāng)過少尉，但是他們可能從來沒有指揮過一個連隊。

　　類似地，負責(zé)營銷的副總裁可能是從銷售部門一步步升上來的，對銷售非常了解，但對市場研究、定價、包裝、服務(wù)和銷售預(yù)測等事務(wù)一竅不通，因此并不能簡單地告訴營銷部門的專家應(yīng)該做什么或者怎樣做。但是，這些專家被認(rèn)為是營銷副總裁的下級——營銷副總裁也毫無疑問要對他們的績效以及他們?yōu)楣镜臓I銷活動所做的貢獻負責(zé)。

　　醫(yī)院的院長與化驗室里的技師，或者科室主任與理療師的關(guān)系，也是如此。

　　當(dāng)然，由于在聘用或解聘、晉升和評估等方面取決于上級，因此這些同行確實是下級，但是在這些人的工作中，只有這些所謂的下級承擔(dān)起教育上級的責(zé)任，也就是讓上級明白市場研究或者理療的功用，應(yīng)該做什么事情以及結(jié)果如何，這個上級才能開展工作。反過來，這些下級也有賴于上級指明方向；有賴于上級告訴他們表現(xiàn)是好是壞。

　　也就是說，他們之間并不是傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，把它比作交響樂團指揮與演奏者之間的關(guān)系要貼切得多。通常而言，知識工作者的上級并不能做好那些所謂的下級的工作，就像樂團指揮通常吹不好大號一樣。反過來，知識工作者有賴于上級指明方向，而且尤其重要的是有賴于上級為他們確定在整個組織中的表現(xiàn)，也就是確定標(biāo)準(zhǔn)和價值觀、績效和成果。樂團有能力破壞一個最能干的指揮的工作，當(dāng)然也能破壞一個最專制的指揮的工作。同樣，一個知識型組織也有能力輕松地破壞一個最能干的，更不用說最專制的上級的工作。

　　總而言之，對越來越多的全職員工必須像對待志愿者那樣進行管理。知識工作者要從企業(yè)領(lǐng)取薪水，這一點沒錯。但是，他們的流動性很強，可以離職。他們擁有自己的生產(chǎn)資料，也就是知識。真正能夠激勵他們，特別是能夠激勵知識工作者的，是那些能夠激勵志愿者的東西。我們知道，志愿者要求比領(lǐng)薪員工從工作中獲得更大的滿足感，原因恰恰在于他們是不領(lǐng)薪水的。他們最需要的是挑戰(zhàn)。他們必須了解并且擁護組織的使命。他們需要持續(xù)的培訓(xùn)，還需要看到成果。

　　這意味著勞動人口中的不同群體，以及同一個群體在不同的時間，都必須采用不同的管理方式。員工越來越應(yīng)該被當(dāng)做伙伴進行管理——按照合作伙伴的定義，所有伙伴都是平等的。按照合作伙伴的定義，伙伴也是不能加以指使的，只能進行勸說。因此，人員管理會越來越像營銷工作。做營銷是不能從“我們需要什么”這個問題出發(fā)的，而是應(yīng)該先問：“對方需要什么？對方的價值觀是什么？目標(biāo)是什么？認(rèn)為理想的結(jié)果是什么？”這不是“X理論”，也不是“Y理論”，或者任何一種別的什么人員管理理論。

　　也許我們必須對這個任務(wù)重新進行界定。這個任務(wù)也許不是“對人的工作進行管理”。無論是從理論上還是從實踐上，出發(fā)點都必須是“為了績效而管理”。出發(fā)點也許應(yīng)該是對結(jié)果所做的定義——正如樂團指揮和橄欖球教練的出發(fā)點都是成績一樣。